Минимизация затрат вторична

Трансформация бизнеса – комплексный процесс изменения и модернизации бизнес-моделей, процессов, продуктов и корпоративной культуры компании для адаптации к меняющимся рыночным условиям и технологическим инновациям.

К трансформации бизнеса стремятся многие компании: одни желают возглавить индустрию, а другие пытаются выжить на рынке. И на пути достижения этих целей стоят преграды. Часть из них преодолеть легко, но остальные потребуют значительных усилий.

Возьмем в пример часто встречающуюся ситуацию.

Компания внедрила критически важную систему или приложение: например, автоматизированную банковскую систему или биллинг. Компания растет и развивается, нагрузка на систему тоже растет. А с увеличением количества запросов падает производительность этой критически важной системы. И первое, что приходит в голову ИТ-команде - увеличить производительность платформы, на которой размещено это решение: докупить несколько серверов, расширить или обновить систему хранения данных.

Знакомая ситуация? Да, на практике эта стратегия применяется чаще всего. Основана она на разумном доводе – решить задачу самым простым способом.

Но тут скрывается подвох.

Производительность системы или приложения может падать далеко не только из-за недостатка производительности аппаратной платформы. Причиной могут быть архитектурные особенности приложения или даже неправильно подобранная платформа.

И если мы просто будем увеличивать производительность без проведения глубокого анализа, то заложим бомбу замедленного действия в процессах нашей компании. И она гарантированно сработает в будущем.

Почему? Show must go on. Бизнес должен продолжать развиваться, количество запросов обязательно увеличится еще. Технический долг вырастет. И однажды проблема станет настолько массивной, что компания не сможет больше трансформировать процессы, станет заложником своей краткосрочной стратегии.

Выбор правильной инфраструктурной ИТ-платформы, как и принятие решения о покупке — будь то классическое оборудование, публичное облако или гиперконвергентная платформа, влияют не только на финансовую структуру организации.

Правильный выбор влияет на одно важное для компании свойство, которое важнее, чем минимизация затрат. Его обделяют должным вниманием при расчете TCO/ROI. И полностью исключают из рассмотрения при прямом ценовом сравнении платформ.

Рассмотрим еще один пример.

Система хранения данных (СХД) - технология, давно ставшая классикой для применения в дата-центрах. Через 3–5 лет использования СХД заканчивается либо ресурс (свободное пространство, производительность и т.д.), либо жизненный цикл. Значит, нужен дорогостоящий апгрейд.

Принять решение заменить старую СХД на новый All-Flash массив не сложно, это не требует глубокого финансового или технического анализа. И понятно, что новое оборудование всегда работает быстрее чем старое. Но, несмотря на все улучшения, это всего лишь обновленная версия того, чем организация уже владеет. Это не внесет изменений во внутренние процессы, не поможет трансформации, не решит долгосрочные задачи бизнеса. Замена не принесет ничего нового!

Мало того, СХД достаточно сложны с архитектурной точки зрения, и их обслуживание повышает накладные расходы на содержание дата-центра. Технология привычна и понятна, но она не помогает упростить бизнес-процессы.

Большинство подходов к анализу таких проблем устарели и не соответствуют реальности.

Они не учитывают:

— исключение стандартного для традиционных СХД капитального обновления, или процесса, который также известен как forklift.

— динамику, возникающую при использовании модели частичного потребления - fractional consumption.

— с расширением платформы средняя стоимость виртуальных машин, размещенных на этой платформе, продолжает снижаться.

— постоянное улучшение технологий повышает плотность размещения виртуальных машин и снижает их стоимость.

Применяя устаревшие методы оценки TCO и ROI, компания попадает в замкнутый круг сложности. Под давлением нарастающего технического долга компания постепенно приближается к состоянию, когда просто не сможет трансформироваться дальше.

Это усугубляется неочевидной стороной развития – компания нарабатывает компетенции, которые в будущем могут стать блокирующими. То есть мешающими обновлению и проникновению инноваций в бизнес-процессы. Тех самых прорывных инноваций, которые и помогают вырваться из замкнутого круга.

Один из влиятельных экономистов и теоретиков менеджмента, Клейтон Кристенсен, дал определение:

«Прорывные инновации – процесс, при котором продукты или услуги начинают применяться в нижних сегментах рынка, а затем неуклонно продвигаются вверх, в конечном итоге вытесняя лидеров.»

Оценка внедрения прорывных технологий усложняет процесс принятия решения о покупке. Эти технологии провоцируют внедрение новых процедур и принципов управления ИТ и безопасностью. Потребуются изменения в закупочном цикле, что может конфликтовать с традиционным бюджетированием. Чтобы принять решение о приобретении подобных технологий, нужен глубокий финансовый и технический анализ. Потребуется внести изменения в стратегические планы, а это гарантировано вызовет внутреннее сопротивление и нежелание менять привычный ход событий, трансформировать бизнес-процессы.

Вернемся к вопросу об особом свойстве компании.

Если минимизация затрат имеет второстепенное значение, то какое свойство первостепенно? 

Способность компании достигать своих целей!

Верно то, что минимизация затрат приводит к повышению эффективности. Но эффективность бесполезна, если компания не может приблизиться к своей цели. Краткосрочная стратегия, сосредоточенная на минимизации затрат, блокирует способность компании внедрять прорывные инновации.

Способность достигать поставленных целей помогает создавать ценность для клиентов и ведет к конкурентному преимуществу на рынке, помогает быстрее адаптироваться к изменениям рынка. Прорывные инновации усиливают этот процесс, делают его устойчивым.

История преподносит нам уроки. Известно противостояние двух глобальных компаний Google и Yahoo. Эта битва ярко демонстрирует разницу в стратегиях, она подробно описана очевидцами тех событий и легко находится по запросу «Google vs Yahoo».

Yahoo обладали огромными бюджетами. Но выбранная ими стратегия и наработанные компетенции блокировали внедрение инноваций и трансформацию процессов. Когда Yahoo были на пике известности, эта уязвимость в стратегии была незаметна. Но как только появился конкурент с гибким инновационным подходом – ситуация стала стремительно меняться. Google сделали правильный выбор, основанный на глубоком анализе и пошли по пути использования инноваций. Yahoo не могли конкурировать со скоростью расширения Google. В конечном итоге Google превратились в компанию планетарного масштаба с капитализацией в 1.99 триллиона долларов [1], а Yahoo были проданы в 2016 году мобильному оператору Verizon за 4,8 миллиарда долларов [2]

Долгосрочный успех компании зависит от ее возможности использовать прорывные инновации и способности к достижению целей.

Источники: 

[1] Капитализация Alphabet
[2] Yahoo! Inc. (2017–настоящее время)